En France, selon l'Institut National de la Jeunesse et de l'Education Populaire, près d'un quart des personnes de plus de 16 ans n'ont jamais donné à une association, principalement par méfiance sur l'usage de leur argent.1 Beaucoup déclarent qu'ils préféreraient « aider directement », notamment parce qu'ils craignent que les dons soient en partie dilapidés dans des frais de gestion, de communication ou de structure.
Lors de nos échanges ou en micro-trottoir, cette idée revient sans cesse : «je ne veux pas que mon argent parte dans des bureaux ou du marketing».
Derrière cette réticence se cache une idée reçue tenace : une bonne association serait celle qui consacre la quasi-totalité de ses dépenses à «l'action de terrain», et minimise tout ce qui relève du fonctionnement. Pourtant, cette intuition est trompeuse, et peut même faire plus de mal que de bien. Cet article vise à expliquer pourquoi le pourcentage de frais de fonctionnement n'est pas un bon indicateur pour choisir une association, et quels critères regarder à la place pour identifier celles qui font réellement une différence.
Dans le secteur associatif, les frais de fonctionnement désignent l'ensemble des dépenses qui permettent à une structure de fonctionner au quotidien : salaires des équipes support (comptabilité, RH, direction), loyer des locaux, systèmes informatiques, outils de gestion des dons, frais juridiques, communication, collecte de fonds, ou encore dispositifs d'évaluation et de suivi.
On oppose souvent ces dépenses aux «frais de mission», c'est-à-dire les actions concrètes sur le terrain : par exemple, l'achat de moustiquaires dans le cas d'Against Malaria Foundation, ou la distribution de vitamine A pour Helen Keller International. Mais cette distinction est plus floue qu'elle n'en a l'air. Une étude d'impact conduite sur le terrain, par exemple, est-elle une mission ou un coût administratif ? Le temps de travail d'un responsable de projet travaillant sur le terrain peut aussi relever à la fois de la coordination et de l'opérationnel.
Aussi, les règles comptables ne sont pas harmonisées. En France, les associations n'ont pas l'obligation d'appliquer une norme unique pour classer leurs dépenses. Certaines incluent les salaires des chargés de projet dans les frais de mission, d'autres non. Certaines intègrent les coûts de collecte de fonds dans les frais généraux, d'autres les séparent. Cette hétérogénéité rend les comparaisons inter-associatives largement biaisées.2
En plus d'être une métrique floue, de nombreuses études ont montré que les frais de fonctionnement ne sont pas corrélés à l'impact, c'est-à dire le nombre final de vies sauvées ou améliorées ou le nombre de tonnes de CO2 évitées par exemple. Une association qui dépense 25 % de son budget en fonctionnement peut être plus efficace qu'une autre qui n'en dépense que 5 %, si elle utilise les ressources restantes pour des actions très bien ciblées, à fort effet.
Ce qui compte, ce n'est pas tant la répartition comptable des dépenses que le rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Or, pour obtenir des résultats durables et crédibles, une association doit souvent investir dans ses ressources humaines, son infrastructure, ses outils de suivi, sa stratégie… C'est ce qu'a démontré une étude publiée dans Science en 2014 (Gneezy et al.)3 : lorsque les frais généraux sont couverts par un mécène, les personnes donnent plus, alors même que les dépenses sont identiques. Ce qui change, ce n'est pas l'efficacité, mais la perception.
Si la focalisation sur les frais de fonctionnement reste aussi présente dans les esprits, c'est d'abord parce qu'elle repose sur un biais psychologique bien documenté. Il est plus facile de se représenter un pourcentage que d'évaluer l'impact réel d'une action. Un chiffre comme « 7 % de frais » semble plus parlant qu'«une année de vie en bonne santé pour 50 euros». Ce biais, appelé biais d'évaluabilité, nous pousse à accorder une importance démesurée à ce que l'on peut comparer rapidement, même si ce n'est pas le critère le plus pertinent.
Par ailleurs, certains scandales ont contribué à ancrer cette méfiance dans l'opinion. Un des plus marquants est celui concernant l'Association pour la recherche sur le cancer (ARC) dans les années 1990. À l'époque, cette organisation très connue avait collecté d'importantes sommes auprès du grand public pour financer la recherche médicale. En 1995, il est révélé que son président avait détourné une partie de ces fonds à des fins personnelles. Au-delà de la fraude, ce sont les montants dépensés en frais généraux, en rémunérations opaques et en montages douteux qui ont choqué : ils donnaient l'impression que l'argent n'allait pas là où il aurait dû aller. Le scandale a été retentissant, largement médiatisé, et a laissé une empreinte durable dans l'imaginaire collectif.
Depuis, des mécanismes de contrôle ont été considérablement renforcés. En France, les grandes associations d'intérêt général sont tenues de publier leurs comptes, qui peuvent être consultés sur le site de la Direction des affaires juridiques ou dans la presse spécialisée. La Cour des comptes dispose aussi d'un droit de regard sur les structures recevant des subventions publiques ou des dons bénéficiant d'avantages fiscaux. Elle publie régulièrement des rapports détaillés sur la gestion et l'usage des fonds, même si l'on peut regretter que ces dispositifs ne contrôlent pas l'impact final réel et l'efficacité des associations.
Autrement dit, les dérives de l'ARC ne reflètent pas le fonctionnement général du secteur associatif aujourd'hui. Pourtant, le réflexe de méfiance demeure. Ce n'est pas tant un jugement rationnel qu'une heuristique : faute d'outils simples pour évaluer l'impact, le ratio de frais devient un proxy commode, même s'il est trompeur.
Or, cette vision occulte une réalité simple : sans gestion, sans pilotage, sans stratégie ni évaluation, une association ne peut pas fonctionner efficacement. Les frais de structure, bien employés, sont souvent ce qui permet à l'action de terrain d'exister, de durer, et de s'améliorer.
Face à cette défiance, plusieurs acteurs du secteur associatif ont appelé à un changement de paradigme. En 2013, les principales plateformes d'évaluation américaines publiaient la campagne The Overhead Myth, appelant à délaisser le ratio de frais comme indicateur de performance.6 En parallèle, des organisations comme GiveWell évaluent les associations non pas sur leurs frais administratifs, mais sur leur coût-efficacité : combien coûte, concrètement, une vie sauvée ou une année de scolarité gagnée.
Cette approche mérite d'être transposée dans le débat français car tant que les individus resteront focalisés sur les ratios comptables, les associations seront tentées de sous-investir dans leur efficacité et donc dans leur impact.
Il existe quelques techniques et éléments de discours qui fonctionnent généralement pour faire changer de regard. Une récente étude a montré que fournir des informations précises sur ce que finance les frais de fonctionnement et demander aux donateurs de réfléchir à la valeur ajoutée de ces dépenses réduit significativement l'aversion aux frais de fonctionnement.7
Chez Mieux Donner, nous sélectionnons les associations non pas sur leur ratio de frais généraux, mais sur leur capacité à démontrer un impact important, passé ou futur, concret et mesurable. Certaines des organisations que nous recommandons ont des frais généraux très faibles, comme Against Malaria Foundation. D'autres, comme la Clean Air Task Force, ont des structures plus lourdes, mais un impact tout aussi impressionnant.
Pour l'association de Mieux Donner elle-même, nous publions systématiquement nos rapports financiers complets, et ne prenons pas de commissions sur l'argent que vous donnez à travers notre plateforme de dons pour les associations recommandées. Cela peut permettre de lever une barrière psychologique pour les personnes plus réticentes, qui peuvent ainsi contribuer en toute confiance à des programmes à fort impact.
Ce changement de regard ne peut pas venir uniquement des associations. Il repose aussi sur un engagement citoyen : oser poser les bonnes questions, parler de ces enjeux autour de soi, partager les bons repères. Ce n'est qu'en dépassant cette méfiance mal orientée que nous pourrons diriger les dons vers les initiatives les plus efficaces.
L'idée selon laquelle les frais de fonctionnement seraient un bon indicateur d'efficacité est non seulement fausse, mais contre-productive. Elle pousse les associations à des arbitrages dangereux, nourrit la défiance et affaiblit l'impact des dons.
Au lieu de chercher à minimiser un pourcentage, cherchons à amplifier ce qui compte vraiment : les vies sauvées, les souffrances évitées, les progrès durables. Ce n'est pas en réduisant les moyens des associations qu'on les rendra meilleures. C'est en les aidant à bien utiliser chaque euro.
Découvrez les associations recommandées par Mieux Donner et maximisez l'impact de vos dons.
Donner maintenant →Notes and references
[1] https://injep.fr/tableau_bord/les-chiffres-cles-de-la-vie-associative-2023-dons-aux-associations/
[2] https://doi.org/10.1177/0899764014527175
[3] https://www.science.org/doi/10.1126/science.1253932
[4] Gregory, A.G. & Howard, D. (2009) « The Nonprofit Starvation Cycle ». Stanford Social Innovation Review
https://ssir.org/articles/entry/the_nonprofit_starvation_cycle
[5] Schubert, P. & Boenigk, S. (2019) « Empirical Evidence From a German Context ». NVSQ
https://doi.org/10.1177/0899764018824669
[6] https://mb.cision.com/Main/501/9429255/133588.pdf
[7] Karlsson-Larsson, H., Moche, H. & Västfjäll, D. (2025) « Reducing Overhead Aversion… ». Current Research in Behavioral Sciences 8 : 100171
https://doi.org/10.1016/j.crbeha.2025.100171
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